Réorganisation du travail : intégrer les recommandations issues du terrain

Dans le cadre de son projet de transformation de l’organisation commerciale et accueil clients, la Direction Régionale a demandé à l’Aract Nouvelle-Aquitaine de l’accompagner dans l’évaluation de l’impact de la réorganisation sur les conditions de travail et sur la performance de l’organisation.

Notre démarche

Cette démarche s’est déployée sur 4 niveaux :

• 1er niveau : appui à maitrise d’ouvrage de la démarche,
• 2e niveau : appui à l’animation d’un comité technique régional,
• 3e niveau : appui à l’animation de groupes métier,
• 4e niveau : appui à la capitalisation des attentes et recommandations issues des groupes métier.

L’appui à maitrise d’ouvrage a consisté à aider l’entreprise à construire sa démarche interne d’évaluation de sa nouvelle organisation commerciale. Nous avons travaillé avec le chef de projet en charge de la réorganisation, le comité de direction, la direction des ressources humaines et la direction commerciale.
Nous avons aidé à bâtir une structure projet avec un comité de pilotage composé des membres du comité de direction et du chef de projet et un comité technique comprenant des représentants du comité de pilotage, des membres du CHSCT, ainsi que les copilotes de groupes métiers qui représentent le 3e étage de la démarche.
L’articulation avec le CHSCT a été organisée sous forme de points d’information réguliers et de participation de membre du CHSCT au second niveau du comité technique. Outre deux représentants du CHSCT, ce comité technique comprend le chef de projet, un représentant de la DRH, les binômes d’animation des groupes "métiers" et l’Aract.

8 groupes "métiers" ont été mise en place regroupant des salariés de plusieurs sites avec une diversité urbaine et rurale permettant une bonne représentativité des pratiques.
Les facteurs clés de cette démarche sont, du point de vue du contenu, le nombre important de recommandations issues des groupes métiers. Le comité de direction a été impressionné par la qualité de recommandations issues du terrain et par la justesse de l’argumentation élaboré par les groupes métiers. Le choix d’instruire chaque recommandation au regard de son intérêt pour la performance de l’entreprise, la satisfaction du client et la qualité de vie au travail des salariés a généré des propositions réalistes, cohérentes et très opérationnelles.
En matière de méthode, l'intervention a montré tout l’intérêt de faire travailler des groupes métiers pour évaluer l’impact d’une réorganisation et a également montré l’utilité du comité technique pour rassembler, valider et mettre en cohérence les propositions avant leur validation par le comité de direction et soumission aux instances représentatives.

Cette démarche a montré l’intérêt mais aussi la difficulté d’autonomiser les acteurs de l’entreprise dans une démarche habituellement guidée ou copilotée par des experts. L’Aract a dû apprendre à se mettre en retrait, malgré la sollicitation des animateurs et la tentation de faire à la place alors que notre approche est résolument orientée sur le "faire faire, l’appropriation et l’autonomisation" de l’entreprise et des acteurs du projet.

Bilan

Cette démarche a confirmé pour nous et pour l’entreprise tout l’intérêt de questionner les opérationnels dans des projets de réorganisation parfois uniquement pensé "d’en haut".
La justesse et la pertinence des propositions, la rigueur d’étayage des propositions issues du terrain ont amené le comité de direction à prendre toute la mesure de la démarche. Le directeur régional a été surpris de la remontée de certains dysfonctionnements dont il n’avait pas entendu parler et du niveau de pertinence des solutions proposées par les équipes de terrain, qui à quelques ajustements prêt, pouvaient être mises en œuvre rapidement.
Enfin, en matière d’engagement des équipes et d’appropriation des enjeux par celles-ci, la démarche d’évaluation embarquée a montré toute sa dynamique. Des solutions inenvisageables, si elles étaient imposées par la hiérarchie sont devenues intéressantes pour les personnels lorsque les solutions émanaient du terrain, une fois les enjeux parfaitement appropriés par le collectif.