Intégrer les RPS dans le Document Unique de Prévention des Risques Professionnels : l'université expérimente

Publié le : 28/01/2017

L’Université de Limoges compte près de 1800 personnels (hors vacataires). Elle a bénéficié en 2013-2014 d’un accompagnement d’envergure sur le sujet des Risques PsychoSociaux qui a abouti à l’émergence d’un plan d’actions pluri annuel. En 2015-2016 l'une de ses priorités est d'intégrer les RPS dans les DUERP (Document Unique de Prévention des Risques Professionnels).

Cette université compte plusieurs composantes réparties sur les départements de la Creuse, de la Corrèze et de la Haute-Vienne. Chaque composante est dirigée par un doyen ou un directeur (par délégation l’employeur) qui exerce sous l’autorité du président de l’université. Le doyen ou directeur de composante est soutenu par un responsable administratif, qui assure différentes missions, dont le pilotage de la politique hygiène santé et sécurité. La démarche de prévention est déclinée sur chacune de ces composantes.

Intégrer les RPS dans les DUERP

L’objectif de cette expérimentation est double : intégrer les RPS au sein de chacune des composantes et identifier des actions transversales qui pourront venir alimenter le plan d’action central.
La conduite du projet à l’échelle du territoire est particulièrement complexe pour le pilote. En effet, les  injonctions qui émanent du ministère, reportées sur le pilote territorial, sont centrées sur une obligation de résultat sans mobilisation de moyens particuliers. Elles sont relayées en cascade sans traduction opérationnelle et sans outillage auprès de chacune des composantes.
La mise en place de la démarche de prévention n’échappe pas à ce fonctionnement : modalités de déploiement et de mise en œuvre très variables d’une composante à l’autre et objectifs plus ou moins atteints selon l’organisation de l’unité de travail.
Ces pratiques présentent deux principaux inconvénients : elles sont particulièrement chronophages pour le terrain, et faute d’harmonisation des outils, inexploitables dans l’état au niveau central.
L’Aract et l’université ont donc décidé d’expérimenter de nouvelles modalités de conduite du projet.

Un appui opérationnel et méthodologique

L’intervention, qui s’est déroulée de février 2015 à février 2016, a consisté à proposer à l’ensemble des composantes du territoire un appui méthodologique et opérationnel à l’intégration des RPS dans le DU. Cet accompagnement a été mené avec la chargée de projet RPS (mission nouvellement créée), dans le but de favoriser la continuité du travail amorcé lors de la phase de diagnostic.
8 réunions de travail ont été organisées avec des acteurs de chacune des composantes.

Le choix des acteurs pour cette conduite de projet s'est appuyé sur les constats réalisés au cours du diagnostic : la nécessité de développer les collaborations entre les trois acteurs clés de la prévention à savoir :

  • Le doyen ou directeur de composante : par délégation "l’employeur",
  • Le responsable administratif de composante : garant de l’application des règles d’hygiène et de sécurité. Pilote de la démarche de prévention. Sensibilisé aux RPS,
  • L’assistant de prévention : acteur opérationnel chargé de la réalisation du DUERP, sensibilisé aux RPS.


Un groupe projet pluri-métiers
La démarche prévoit la mise en place d’un groupe projet constitué des acteurs opérationnels : responsables administratifs  et assistants de prévention. L’interface avec le troisième acteur, le directeur / doyen, est assurée par le responsable administratif.

Des actions de sensibilisation au sujet et à l’approche du réseau Anact-Aract
Préalable indispensable à la réussite de ce projet, une sensibilisation au sujet des RPS et à l’intégration des RPS dans le document unique a été dispensée à l’ensemble des acteurs : responsables administratifs et assistants de prévention. Pour les responsables administratifs cette formation est complétée par un module spécifique portant sur le management en prévention des RPS.

La conduite du projet

  • Des outils co-construits
    En vue d’harmoniser des outils nous avons proposé un support commun réalisé sous Excel. Ils ont été soumis  au groupe pour amendements et améliorations au fur et à mesure de la phase de test. En complément, les participants ont proposé d’élaborer un guide d’utilisation. Pour les projets conséquents des fiches spécifiques permettent de détailler les actions à mettre en œuvre.
  • Un appui terrain mobilisable à tout moment
    Pour répondre au plus près aux difficultés rencontrées les participants pouvaient interpeller, la responsable santé sécurité au travail chargée des RPS.
  • Un accompagnement pas à pas
    Les objectifs émis sont co-construits au sein de chaque binôme. Ils sont basés sur les principes de la méthode SMART : Simples, Mesurables, Accessibles, Réalistes, s’inscrivant dans une Temporalité structurée par les réunions du projet.
    Les temps collectifs sont l’occasion d’analyser les écarts et de procéder à des ajustements.

90% des participants ont jugé l’accompagnement utile

  • Un calendrier structurant,
  • Une dynamique entre participants renforcée,
  • Le renforcement des liens RA/AP a bien été constaté dans la plupart des cas, l’ensemble des participants déplore néanmoins l’absence d’implication des doyens et directeurs,
  • Des initiatives qui ont boosté le collectif : la qualité des échanges, le partage des initiatives au sein du groupe ont particulièrement été appréciés par les participants. Certains se sont positionnés en porteur de projet et ont à leur tour transféré le contenu du groupe de travail à leur encadrement,
  • Une  meilleure visibilité des Assistants de Prévention : 80% déclarent être mieux repérés en tant qu’acteur relais dans les composantes,
  • La mise en place d’outils harmonisés  appréciée par les participants. Un gain de temps réel : outils "clés en mains",
  • Le DUERP : générateur d’échanges sur le travail réel
    - Un outil d’amélioration continue, guidant l’action
    - Une prise en main aisée associant évaluation et plan d’actions
    - Pour l’encadrement un outil de management du travail.
    - Des bénéfices secondaires liés à la formation suivie en amont :
    - Le management facilité dans les composantes/services
    - 75% des RA pensent que la formation les a renforcés dans leurs missions de management : posture, mise en relais, recherche des causes, mise en discussion du travail.
  • Des managers plus à l’aise (à 65%) face à la régulation des situations problèmes au sein de leur entité

Un bilan nuancé

  • La démarche est comprise et les outils accessibles : 9 composantes sur 11  sont parvenues à amorcer une évaluation des RPS et à élaborer des pistes d’actions associées,
  • Le déploiement sur l’ensemble des unités de travail est optimisé lorsque le responsable administratif relaie la conduite de la démarche à l’encadrement intermédiaire,
  • Pour les autres : seule une minorité d’unités de travail a été investie : l’expérimentation s’est surtout conduite auprès des personnels administratifs et techniques. Les unités de travail enseignants  et enseignants chercheurs ont globalement été moins investiguées. La question de leur implication sur ces sujets demeure,
  • Des revues de projet sont proposées pendant deux années, jusqu’à ce que chacune des composantes ait investi l’ensemble de unités de travail,
  • L’atteinte des objectifs visés, gain de temps dans les composantes et exploitation envisageable par les services centraux, est démontrée même si elle n’est que partielle aujourd’hui,
  • Les actions qui relèvent d’un niveau de mise en œuvre ou de responsabilité central sont en effet identifiables.


La conduite de projet fait partie des 4 axes identifiés dans le programme d’action de l’université. Chaque responsable administratif y a été formé cette année.

En savoir plus/contact : Isabelle Dudognon, chargée de mission Aract Nouvelle-Aquitaine, site Limoges

 

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