Innovations sociales organisationnelles et organisations participantes

Innover en allant vers des organisations plus participantes ?

Dans un nombre croissant d’entreprises, la coopération et les modalités de participation aux délibérations sont recherchées et favorisées, afin d’améliorer l’engagement des salariés, la qualité de vie et le sens de leur travail, mais aussi répondre à des enjeux sociétaux autour de cette question de la participation.
Favoriser la participation des salariés dans les organisations peut permettre de favoriser :

La qualité de vie au travail

• en améliorant l’engagement des salariés et par voie de conséquence la performance et la qualité du travail,
• en redonnant du sens au travail,
• en êtant en phase avec les évolutions sociétales et les nouveaux enjeux des salariés.

L’innovation

• en dépassant les limites des fonctionnements/système actuel,
• en favorisant la coopération et l’innovation,
• en facilitant les transformations,
• en favorisant la réactivité, la flexibilité, la capacité à s’adapter.

L’attractivité de l’entreprise

• en répondant aux enjeux émergeants des salariés et plus globalement de la société,
• en fidélisant les salariés engagés dans la structure,
• en participant à un élan territorial/de branche plus large.

Les changements et évolutions

• en permettant à tous d’être acteur des changements, de pouvoir choisir et mener les changements en interne plutôt que les subir.

Innover : pourquoi s’intéresser à l’organisation du travail ?

Innover consiste à (re)créer un produit de sortie, un objectif formalisé, en rupture avec l’existant et répondant à un besoin : un nouveau produit, un nouveau service, une nouvelle façon de faire… Mais l’innovation est d’abord et principalement un processus qui permet d’arriver à cet objectif, qui diffère d’ailleurs souvent de l’objectif initial.
Et comme dans tout processus conduisant à une rupture avec l’existant, un certain nombre de prérequis sont indispensables pour innover. L’organisation du travail en fait partie.
Innover dans un modèle hiérarchique très vertical est difficile, et se confronte très rapidement à ce qui est maintenant communément appelé la "résistance au changement".  Les structures les plus enclines à innover sont celles qui ont des organisations du travail soutenantes, un collectif de travail partageant les mêmes objectifs, des processus de décision intégrant les salariés … autant de caractéristiques d’organisations participantes.
En ce sens, les innovations sociales organisationnelles sont de formidables leviers pour créer un terreau propice à toutes sortes d’innovations au sein des entreprises.

Une effervescence de modèles

Entreprises libérées, agiles, responsabilisantes, opales, sociocratiques, holacratiques, coopératives, participatives, autogérées, lean... Depuis quelques années, nous assistons à une forte effervescence autour de modèles se présentant comme des alternatives aux formes d’organisation habituelles.
En s’appuyant – selon des acceptions très différentes –  sur la participation des salariés au sens large, ces alternatives organisationnelles revendiquent de dépasser les effets négatifs des formes très verticales d’organisation du travail et des modalités de prescription liées au taylorisme-fordisme ou au modèle bureaucratique -  afin de mieux concilier efficacité et conditions de travail .
Mais au-delà de ce point commun, ces différentes alternatives peuvent s’opposer tant sur leurs ambitions que sur leurs modalités.

• Comment mieux s’y retrouver dans cette nébuleuse de modèles ?
• Que peut-on dire de leurs effets sur les conditions de travail ?
• Comment les mettre en œuvre ?

Pour en savoir plus : Cahiers de l’exploration - Anact (oct 2020)

Focus : participation des salariés et dialogue social

Dans de nombreuses démarches d'innovations sociales organisationnelles favorisant la participation directe des salariés, les instances de dialogue social sont oubliées, voire écartées. Jusqu’à forger une représentation encore tenance que la participation directe des salariés se fait au détriment du dialogue social institué, le court-circuitant parfois purement et simplement.
Or, les travaux du Réseau Anact-Aract démontent que la complémentarité des formes de participation directe et indirecte des salariés est une des clés de réussite des innovations organisationnelles pérennes.
Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) ont pour objectif, dans toute forme de structure, d’être des lieux essentiels de discussions et de négociation au service du collectif de travail. Consultées sur un certain nombre de mesures/projets et garantes de l’intérêt collectif, les mettre de côté dans des processus de participation directe pourrait créer des formes d’individualisation des mesures/sujets remontés par les salariés. D’autant plus que l’expression/participation directe n’est pas aisée pour toutes les personnes présentes dans l’entreprise. Les représentants du personnel peuvent donc jouer ce rôle de régulation et de représentation de ceux pour qui la participation est difficile.
Dans d’autres cas, la participation des représentants du personnel à la construction d’un cadre participatif direct peut favoriser la participation des salariés aux espaces de discussion collective. Et cela, en sécurisant les salariés sur le fait qu’il ne s’agit pas d’un projet porté par la direction seule, mais bien un projet qui se veut participatif.
Enfin, la participation directe des salariés dans les entreprises peut être une formidable opportunité et de placer le travail et ses enjeux au cœur du dialogue social. Les IRP peuvent se nourrir des discussions abordées dans les espaces de participation directe, gagnant ainsi en légitimité et en possibilité de traiter efficace des enjeux liés au travail.
Dans tous les cas, un travail de clarification des périmètres des différents espaces de participation (directe et indirecte) est nécessaire, intégrant a minima une consultation des IRP, comme pour tout projet en lien avec l’organisation du travail.

Comment faire ?

La mise en œuvre de dispositifs participatifs est souvent un processus fait d’essais-erreurs, et dans lequel les acteurs se lancent peu outillés. Essayer de déployer un modèle préétabli dans son organisation est un écueil souvent rencontré, rarement satisfaisant. Dans un projet d’innovation sociale organisationnelle, le chemin est tout aussi important que l’objectif : il s’agit de mettre en œuvre un réel projet partagé autour de cette question, en faisant dès le début participer l’ensemble des parties prenantes.
L’Aract peut vous aider à y voir plus clair sur les transformations engendrées par la mise en place d’organisations participantes en amont de votre projet, et vous appuyer dans le montage de votre projet de transformation.

Une dynamique néo-aquitaine pour accompagner les innovations sociales organisationnelles dans l’ESS

A l’initiative conjointe d’ADI, de la CRESS et de l’Aract, différents acteurs accompagnant les structures de l’ESS ont entamé un travail de cartographie des ressources mobilisables pour les structures souhaitant travailler sur des innovations sociales organisationnelles. Le but est de rendre l’ensemble des moyens et dispositifs facilement lisible pour les structures de l’ESS, quel que soit le stade de maturité de leur projet.
Vous souhaitez vous informer ou vous lancer dans un projet d’innovation sociale organisationnelle, consultez la cartographie sur le site de la CRESS.

Contact/En savoir plus : Sophie Chaudron, chargée de mission Aract Nouvelle-Aquitaine