Maintenir dans l'emploi des personnels vieillissants

Une occasion pour les directions des ressources humaines, davantage tournées vers le travail administratif, de s'orienter vers la gestion des ressources humaines. Cette organisation professionnelle représente plus de 850 organismes de gestion de logements sociaux.

Sa mission est triple :

• représenter ce secteur professionnel auprès des pouvoirs publics,
• étudier les problèmes de l'habitat et élaborer des propositions pour une politique de la ville,
• informer, conseiller et assister ses organismes pour faciliter, rationaliser et développer leurs activités professionnelles.

Les organismes de l'organisation professionnelle font état de difficultés (augmentation du nombre d’inaptitudes, absentéisme…) pour maintenir les personnels de proximité vieillissants (gardiens d’immeuble, agents d’entretien…). Fin 2005, dans le cadre d’un projet européen, elle décide de faire appel au réseau Anact, pour trouver des pistes d’actions, afin de favoriser le maintien dans leur emploi de ces salariés de proximité.

Une démarche globale proposée par l'Aract

Comment couvrir un large spectre d'organismes pour trouver des solutions exploitables par le plus grand nombre, tout en recueillant des données concrètes sur le terrain ? Pour répondre à cette question, la démarche proposée comporte deux volets.

Premier volet : la mise en place d'un groupe de travail régional rassemble des DRH et des opérationnels de différents organismes. Son double objectif :

• améliorer les collaborations entre DRH et médecins du travail en construisant ensemble un cahier des charges sur le partenariat et en se transmettant des outils clés (fiches de poste, observations situation de travail),
• se doter d'indicateurs pour repérer les signes d'usure (absentéisme, turn-over, demandes de formations répétées...). Si les informations existent, encore faut-il équiper les DRH d'outils et de méthodes leur permettant de les exploiter.

Second volet, trois organismes volontaires font l'objet d'un diagnostic qui s'appuie sur une analyse des données (démographie, ressources humaines, santé), du travail réel et de ses conditions de réalisation ; des difficultés exprimées par les salariés pour faire face à un ensemble de contraintes ; des problèmes de fonctionnement de la structure.
Le tout, mené à partir d'entretiens et d'observation en situation de travail.

Conduit dans un organisme employant 72 salariés, confronté à un absentéisme important et des arrêts maladie fréquents au sein d'une population fragilisée (physiquement et psychologiquement), le 1er diagnostic permet de faire évoluer les représentations. Il s'agit notamment de différencier l'absentéisme dû à la maladie avec celui lié aux conditions de travail des personnels de proximité. Ces derniers se trouvent confrontés à l'omniprésence des locataires et à des situations de violence. Ils sont isolés physiquement et souffrent du manque de réactivité du service technique. Le matériel utilisé (chariot, produits, type de balai) est souvent inadapté au revêtement de sol et à la nature des dégradations.

Le 2e diagnostic porte sur un organisme de 280 salariés, dont beaucoup se plaignent du matériel et des outils de travail. Des mesures concrètes permettent d'apaiser le climat social. Par exemple, le service utilisateur se voit confier l'achat de ce matériel ce qui assure une meilleure adéquation aux besoins. Par ailleurs, la complexité des métiers (entretien, social, médiation, régulation...) est reconnu au travers de la mise en place d'une formation sur la gestion des conflits.

La 3e intervention se déroule dans une entreprise de 366 salariés, confrontée à des difficultés de maintien dans l'emploi et de reclassement sur des métiers considérés comme peu valorisants, dans un contexte de démographie vieillissante. L'entreprise va notamment redéfinir le poste de gardien en enrichissant le contenu technique de son travail (par exemple, par le passage d'une activité de ménage à celle de gestion des espaces verts) et clarifier les attendus qualité de l'organisme pour ce métier.

Des pistes d'actions variées sont dégagées

La démarche a permis de montrer que les changements (passage du statut public au privé, départs de direction, etc) peuvent brouiller les projets et perspectives. Ces évolutions se sont souvent traduites par des modifications du contenu des métiers non reconnus parce que non définis, et par la création d'une fonction d'encadrement intermédiaire dont les missions très diverses (locataires, salariés, associations, municipalité, etc) nuisent à leur positionnement.

Les responsables des ressources humaines des structures ont compris qu'il leur fallait évoluer vers une véritable gestion des ressources humaines. Deux chantiers sont en cours : la mise en place d'entretiens individuels et la définition de modalités et de moyens pour appuyer l'encadrement intermédiaire.

Enfin, les organismes ont appréhendé la complexité des notions d'âge et de handicap, tout en réalisant l'importance de la prévention des risques psychosociaux. Reste la question de la mobilisation des CHSCT dans le suivi des actions, et celle des associations de locataire dans la réflexion sur l'impact de leurs décisions dans un projet d'amélioration des conditions de travail.