Espaces de discussion au service de la qualité de vie au travail

Elle réfléchit à des innovations commerciales, en tentant d'impliquer ses salariés. L'entreprise souhaite également faire le point sur ses pratiques en matière de qualité de vie au travail.
Elle s'interroge sur les conditions de travail de ses managers et veut mener une expérimentation sur les espaces de discussion du travail pour en faire de véritables espaces de dialogue et de mise en débat du travail.
Cette entreprise a compris les enjeux autour de l'ANI 2013 (Accord National Interprofessionnel) et souhaite en faire une opportunité d'innovation.

Une démarche en mode projet

• Nous avons construit une démarche en mode projet avec dans un premier temps la constitution d'un comité de pilotage incluant la direction et le CHSCT et la constitution d'un comité technique dont les membres ont été choisis par la direction et des représentants du personnel. Ce comité technique se veut représentatif de l'ensemble des fonctions présentes dans l'entreprise.
• La seconde partie de la démarche a consisté à sensibiliser et à former le comité technique aux notions de qualité de vie au travail. Un diagnostic de la situation incluant un relevé des espaces de discussion du travail existants et une analyse des conditions de travail des managers de proximité a été établi et restitué. La phase de restitution a été très importante compte tenu de notre volonté de partage et d'appropriation des enjeux.

Le diagnostic a été restitué à la direction, au CHSCT, au comité technique et aux salariés. Il a montré que de nombreux espaces informels existaient et qu'il ne s'agissait surtout pas d'en créer d'autre mais plutôt de re-configurer et réorienter certains espaces existants pour  mettre plus largement en débat le travail et son organisation.

Une expérimentation d'espaces de discussion sur le travail

Des groupes de travail sont constitués pour expérimenter ces re-configurations sur une année. La ligne manageriale a été prise en compte dans le processus de conception de la démarche, et en particulier le niveau de contrainte auquel est soumis le manager, parlant lui-même de "management empêché".

• Il a fallu dans un premier temps revenir aux situations de travail avant même de pouvoir en faire un objet de discussion et de débat. Un temps important et nécessaire a été consacré à définir "ce que ne sont pas les espaces de discussion" pour l'entreprise et les représentants du personnels, c’est-à-dire des espaces de dialogue social ou de régulation des conflits individuels ou collectifs.
  Il s'agissait bien d'optimiser la fonction de régulation du travail et de son organisation dans différents lieux habituellement utilisés dans une fonction de communication, le plus souvent descendante aux dires des salariés.
• Sur la partie questionnement et analyse du travail de management, la démarche a consisté à interroger et suivre l'ensemble de la ligne manageriale afin de comprendre dans quel système de contrainte elle se retrouve et avec quelles marges de manœuvre opérationnelles. Le diagnostic a montré que les managers de cette entreprise sont confrontés à une double contrainte, à la fois pris dans une logique collective très "corporate" et dans la dynamique d'un centre de profit où l'autonomie est de mise. De plus, une partie des managers se retrouve à accompagner socialement des changements auxquels ils ne croient plus, ce qui renforce encore le décalage entre le prescrit et le réel.

Nous nous sommes aperçus que les managers eux-mêmes ne disposaient pas d'espace pour mettre en débat le travail de management. Nous avons également travaillé sur des pistes pour mettre en place ce type d'espace.

Cette entreprise a souhaité prendre à bras le corps la question de la qualité de vie au travail afin de miser sur l'intelligence de ses collaborateurs comme vecteur de son développement. Elle a, malgré les difficultés organisationnelles, mené à bout le diagnostic et innové en permettant d'expérimenter différents espaces de discussion du travail. Elle a associé largement les représentants du personnels dans une conduite de projet paritaire et elle n'a pas éludé la question de la place du management de proximité comme acteur clé de l'amélioration de la qualité de vie au travail.
Se pose la question de la pérennisation d'une telle démarche expérimentale qui va dépendre de la capacité de chaque acteur à l'intégrer dans ses usages quotidiens. La passage de l'innovation à l'usage pourra venir de l'efficacité ou pas des procédures mises en place dans l'entreprise qui favorisent l'expression des salariés sur leur travail et qui vont bien dans le sens de l'amélioration de la qualité de vie au travail.